Pflegeattraktiv im Hospital
Pflegeattraktiv – Weil Pflege Zukunft gestaltet
Pflege ist weit mehr als ein Beruf; sie ist eine Haltung, geprägt von Kompetenz, Verantwortung und Menschlichkeit. Damit Pflegekräfte ihre anspruchsvolle Aufgabe mit Stolz und Freude erfüllen können, braucht es Arbeitsbedingungen, die Wertschätzung erlebbar machen und Entwicklung fördern. Genau hier setzt das Zertifikat „Pflegeattraktiv“ an.
Dieses Zertifizierungsverfahren wurde vom Bundesverband Pflegemanagement in Zusammenarbeit mit Fachleuten aus der Gesundheitsbranche entwickelt. Es unterstützt Einrichtungen dabei, Strukturen, Prozesse und die Unternehmenskultur gezielt zu verbessern. Das Ziel: Arbeitsorte zu schaffen, an denen Pflegekräfte mitgestalten, sich entfalten und als eigenständige Berufsgruppe sichtbar werden.
Das Verfahren durchläuft sechs Phasen, in denen die Einrichtung gemeinsam mit Pflegekräften und Auditor:innen aus der Praxis zentrale Entwicklungsfelder bearbeitet – von der Organisationsstruktur über die Arbeitsbedingungen bis hin zu Führung, Gesundheit und Personalentwicklung. Dabei geht es nicht darum, Fehler aufzudecken, sondern Potenziale zu erkennen und praxisnah umzusetzen.
Im Mittelpunkt steht die Pflege selbst: Sie gestaltet die Maßnahmen aktiv mit, reflektiert Prozesse und entwickelt Projekte, die das Arbeitsumfeld spürbar verbessern. So entstehen echte Veränderungen – von optimierten Abläufen bis zu einer Kultur, in der Vertrauen, Kommunikation und Teamgeist gelebt werden.
Das Zertifikat steht für gelebte Wertschätzung, Qualität und Zukunftsfähigkeit. Es signalisiert:
Hier wird Pflege ernst genommen. Hier zählt jede Stimme. Hier entsteht gemeinsam eine starke, selbstbewusste Pflege.
Und das hier vielleicht als Referenz von mir: „Als ich nach meiner Ausbildung zum Gesundheits- und Krankenpfleger meine Laufbahn im Hospital zum Heiligen Geist begann, waren Mitgestaltung und Eigenverantwortung in der Pflege noch keine Selbstverständlichkeit. Es fehlte an Strukturen, Zeit und Rückhalt, um Arbeitsbedingungen aktiv zu entwickeln. Fünfzehn Jahre später hat sich vieles verändert: Mit dem Zertifikat Pflegeattraktiv schaffen wir heute die Rahmenbedingungen, damit Pflegekräfte ihre Arbeitswelt selbst mitgestalten und ihre Profession mit Stolz und Stärke weiterentwickeln können.“
Mit der Zertifizierung pflegeattraktiv setzt das Hospital auf eine gezielte und kontinuierliche Qualitätsentwicklung. Der vom Bundesverband Pflegemanagement mitentwickelte Standard sowie das zugehörige Handbuch unterstützen einen nachhaltigen Kulturwandel, der durch einen verbindlichen Prozess und professionelle Begleitung gestaltet wird.
| BK1 | Unternehmensstruktur und die Rolle der Pflege |
|---|---|
| Projekttitel | Wissenstransfer – wie geben wir Wissen weiter? |
| Ausgangslage | Ungleich verteiltes Wissen: Viele „Kann ich nicht beurteilen“-Antworten in Umfrage deuten auf Informationslücken im Hospital hin. Geringer Austausch: Nur wenige berichten von täglichem fachlichem Austausch – deutlicher Verbesserungsbedarf beim Wissenstransfer. Begrenzte Nutzung digitaler Tools: Wissenstransfer erfolgt hauptsächlich über Teambesprechungen und Übergaben; digitale Formate werden wenig genutzt. Positives Potenzial kurzer Fortbildungen: Kurze Schulungen und One Minute Wonder werden überwiegend als hilfreich bewertet und könnten ausgebaut werden
|
| Ziel | Wissensintegration im Pflegealltag: Medizinisch-pflegerisches Wissen soll kompakt, regelmäßig und nachhaltig vermittelt werden, um Versorgungsqualität und Fachkompetenz zu stärken. Best Practices teilen: Fünf bewährte Struktur- und Prozessthemen pro Jahr sollen kommuniziert und umgesetzt werden, etwa in Stationsleitungssitzungen. Fluktuation senken: Ziel ist die Reduktion der Probezeit-Fluktuation und der regulären Fluktuation auf definierte Zielwerte. Ausbildungsabbrüche reduzieren: Theoretischer Input wird verbessert, um die Abbruchquote in drei Jahren zu senken; Ursachen werden systematisch analysiert. |
| BK 2 | Arbeitsbedingungen in und für die Pflege |
| Projekttitel | Talentsuche/Analyse und Weiterbildungsbedarf ableiten |
| Ausgangslage | Unklare Weiterbildungsstrukturen: Mitarbeitende wissen häufig nicht, welche Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten bestehen. Ungleichgewicht im Fachwissen: Mitarbeitende sehen kein ausgewogenes Verhältnis zwischen Pflegefachkräften und Fachexperten. Personalentwicklungsangebote: Mitarbeitende nehmen selten oder keine Projekte in diesem Bereich wahr. Entwicklungsmöglichkeiten: Mitarbeitende sehen selten Chancen zur Weiterentwicklung – Hinweis auf fehlende Angebote oder mangelnde Bekanntheit.
|
| Ziel | Stationsübergreifendes Fachwissen: Es soll bekannt sein, wo benötigte Expertise grade im Haus vorhanden ist . Qualifikationsmatrix erstellen: Bis Projektende sollen alle Stationen erfasst sein, um Qualifizierungsbedarfe gezielt zu identifizieren. Externe Kooperationen prüfen: Im ersten Jahr wird analysiert, welche externen Fortbildungsangebote und Partnerschaften geeignet sind. Kennzahlen festlegen: Datenerhebung für Fortbildungen entwickeln und Anteil an Weiterbildungen steigern.
|
| BK 3 | Unternehmenskultur/Führungshandeln/Eigenverantwortung |
| Projekttitel | Interprofessioneller Austausch in den Bereichen/Verbesserungsteam |
| Ausgangslage | Ergebnisse zur Zusammenarbeit: Die Mehrheit (86 von 138) bewertet die interdisziplinäre Zusammenarbeit als „überwiegend gelungen“, Verbesserungsbedarf bleibt jedoch bestehen. Erkenntnis aus Befragung: Die Frage zur Zusammenarbeit offenbarte deutliche Unterschiede in der Wahrnehmung zwischen den Stationen. Bedarf an Struktur: In der Kick-off-Veranstaltung wurde der Wunsch nach fest organisierten Verbesserungsteams deutlich. Proaktiv statt reaktiv Ausbau der Verbesserungsteams: Bisher existieren solche Teams auf 3 von 10 Stationen – Ziel ist die flächendeckende Etablierung und Strukturierung.
|
| Ziel | Struktur- und Prozessverbesserung: Jährlich sollen mindestens drei Prozesse pro Station optimiert werden, um Abläufe effizienter zu gestalten. Schrittweise Einführung: Verbesserungsprozesse starten auf drei Pilotstationen und werden langfristig auf alle zehn Stationen ausgeweitet. Stärkung der Mitarbeitenden: Ziel ist es, Eigenverantwortung und Mitgestaltung zu fördern sowie die interprofessionelle Zusammenarbeit zu verbessern. Nachhaltige Qualitätsentwicklung: Das Projekt unterstützt den Aufbau einer lernenden Organisation und trägt zur kontinuierlichen Qualitätssteigerung bei.
|
| BK 4 | Personalmanagement im Dreieck: Management – Personal - Führungskraft |
| Projekttitel | Onboarding | Einarbeitungskonzept – Von der Theorie zur Praxis |
| Ausgangslage | Veraltetes Einarbeitungskonzept: Das bestehende Unternehmenskonzept ist praxisfern und wird in der Realität kaum angewendet. Uneinheitliche Umsetzung: Stationen und Abteilungen nutzen eigene Einarbeitungskonzepte und überwachen den Prozess selbstständig. Begrenzte Einbindung der PDL: Die Pflegedienstleitung führt nach Einstellung das Abschlussgespräch zum der Probezeit. Defizite: Laut Befragung empfinden viele die Einarbeitung als nicht kontinuierlich und unzureichend begleitet.
|
| Ziel | Einheitliche Integration: Ziel ist eine standardisierte Einarbeitung zur Stärkung von Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung. Reduzierte Fluktuation: Durch bessere Integration soll die Zahl der Kündigungen, insbesondere in der Probezeit, sinken. Regelmäßiges Monitoring: Monatliche Überprüfung der Einarbeitung in allen Pflegebereichen mit Fokus auf Ist-Zustand, Zeitplan und Probleme. Verankerung des Konzepts: 100 % der Führungskräfte sollen das Konzept anwenden, 80 % der Pflegekräfte sollen es kennen.
|
| BK 5 | Prävention, Gesundheit, Personalpflege und Arbeitssicherheit |
| Projekttitel | Konzept zur Einführung lebensphasenorientierter Arbeitszeitmodelle |
| Ausgangslage | Fehlendes Konzept: Es gibt bislang keine strukturierte, lebensphasenorientierte Personalarbeit im Unternehmen. Unklare Wahrnehmung: fast die Hälfte der Befragten können das Vorhandensein eines solchen Konzepts nicht beurteilen, Einige verneinen es. Einzelfalllösungen statt Strategie: Maßnahmen werden aktuell nur reaktiv und individuell getroffen Folgen für Mitarbeitende: Fehlende Flexibilität beeinträchtigt Motivation, Bindung und langfristige Beschäftigungsfähigkeit.
|
| Ziel | Zielsetzung: Entwicklung und Einführung lebensphasenorientierter Arbeitszeitmodelle zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Lebenssituation für alle Mitarbeitenden. Messbare Umsetzung: Bis Ende 2026 sollen drei Modelle entwickelt und mit mindestens neun Teilnehmenden pilotiert werden; 75 % Bekanntheit des Konzepts angestrebt. Attraktivität und Akzeptanz: Das Projekt stärkt die Arbeitgeberattraktivität, unterstützt Mitarbeitende in allen Lebensphasen und ist mit Leitungsgremien abgestimmt. Zeitplan: Konzeptentwicklung bis Dezember 2026, Pilotphase 2027, Evaluation bis Juli 2028.
|
| BK 6 | Personalmarketing-, Gewinnungs- und Bindungsmanagement |
| Projekttitel | IntraView - Infos auf einen Blick im Intranet |
| Ausgangslage | Schwächen der Digitalisierung: die Meisten empfinden digitale Tools als kaum oder selten hilfreich; einige können dies nicht beurteilen. Informationsdefizite: Häufige „kann ich nicht beurteilen“-Antworten deuten auf mangelnde Steuerung von Informationen hin. Auswirkungen auf Mitarbeitende: Schlechte Informationsweitergabe führt zu Unzufriedenheit und dem Verlust wichtiger Informationen. Strukturprobleme: Die Informationsweitergabe an Pflegekräfte ist teilweise unübersichtlich und unstrukturiert.
|
| Ziel | Zielsetzung: Informationsweitergabe soll interessant, attraktiv, einfach und themenbezogen gestaltet werden. Neue Kanäle: Geplant ist die Einführung von zwei zusätzlichen Medienkanälen. Ressourcennutzung: Bestehende Ressourcen und das Wissen erfahrener Mitarbeitender anderer Fachbereiche werden einbezogen. Zeitplan: Jahr 1 – IST-Erfassung, Jahr 2 – Sammlung von Möglichkeiten und Rechten, Jahr 3 – Umsetzung der Projektmaßnahmen.
|